Jak trener z trenerem – wywiad z Jarosławem Holwkiem
Jak trener z trenerem – wywiad z Jarosławem Holwkiem
Maciej Chabowski   
środa, 29 lutego 2012 16:44

Szkolenie dedykowane określonej firmie to dziś jedna z tych okoliczności, w których zagadnienia związane z psychologią biznesu pojawiają się najczęściej. Bardzo ważne jest więc to, w jaki sposób tego typu zajęcia zostaną przez szkoleniowca poprowadzone. O trenerów, ich kompetencje oraz prowadzone przez nich szkolenia Maciej Chabowski pytał Jarosława Holwka. Innymi słowy: trener przepytywał trenera.

Maciej Chabowski: Zacznijmy od ogółu. Jak ocenia Pan poziom umiejętności polskich trenerów biznesu w porównaniu z naszymi zagranicznymi koleżankami i kolegami?

Jarosław Holwek: Na to pytanie jest mi bardzo trudno odpowiedzieć. Pracuję prawie wyłącznie na rynku polskim. Ostatni kontakt z trenerami z Europy Zachodniej i USA miałem pod koniec lat 90-tych, kiedy pracowałem w korporacji. Ale to były inne czasy a i ja miałem za mało doświadczenia, żeby wtedy wyciągać wnioski. Sam dopiero zaczynałem zdobywać doświadczenia w tym zawodzie. Ale uważam, że my już mamy trochę dobrych trenerów. Z biznesowymi doświadczeniami i porządnym warsztatem. Chociaż rynek jest bardzo zróżnicowany i jest na nim równie dużo osób niekompetentnych lub niedoświadczonych.

MCh.: Polski rynek szkoleń jest u nas dużo młodszy niż na Zachodzie, a kształtujące się od kilkunastu lat „środowisko” miało jeszcze niewiele czasu na stabilizację i wypracowanie tego, jak ma on wyglądać. Z drugiej strony przeglądając programy kursów trenerskich nie sposób odnieść wrażenia, że większość z nich oferuje rozwój podobnego spektrum umiejętności. Które z nich – naturalnie poza wiedzą specjalistyczną w danym obszarze – są Pana zdaniem kluczowe, aby być faktycznie dobrym szkoleniowcem prowadzącym efektywne treningi biznesowe?

J.H.:Rzeczywiście programy kursów są podobne. To zjawisko ma kilka źródeł. Pierwsze to wzajemne powielanie wzorców, czasem wręcz kopiowanie programów. Drugie źródło jest związane z wymogami projektów unijnych w dofinansowanych kursach trenerskich, które często określają jakie obszary umiejętności trenerskich muszą być uwzględnione w programie. Trzeci powód to fakt, że rzeczywiście jest pewien kanon umiejętności w tym zawodzie, który powinien być opanowany, żeby go wykonywać na przyzwoitym poziomie. Policjant, żeby wypuszczono między ludzi musi znać przepisy prawa, procedury reagowania, potrafić strzelać, znać techniki interwencyjne itp. Potem zaczyna się specjalizować w dodatkowych umiejętnościach, w zależności od tego, w jakim dziale wyląduje. Tak jest w każdym zawodzie. Trener, żeby rzetelnie wykonywać swój zawód powinien: potrafić zdiagnozować potrzeby szkoleniowe, stworzyć adekwatny do nich projekt szkolenia lub szkoleń, mieć opanowane umiejętności komunikacyjne pozwalające mu na nawiązanie dobrych relacji ze szkoloną grupą i zrozumiałe przekazywanie wiedzy, znać efektywne metody nauczania ludzi dorosłych, mieć podstawy wiedzy psychologicznej z psychologii poznawczej, społecznej (szczególnie zagadnień związanych z procesami grupowymi), potrafić dokonać ewaluacji procesu szkoleniowego, przynajmniej na podstawowym poziomie. A potem są specjalizacje. Jedni się specjalizują w twardej wiedzy i powyższych umiejętności już nie rozwijają, inwestując więcej w kwestie techniczne i rozwój wiedzy merytorycznej. Inni pogłębiają i rozszerzają w.w. kanon, bo specjalizują się w obszarze szkoleń miękkich. Niektóre osoby wiążą się z określonym podejściem do tematu rozwoju, jak np. z NLP i w ramach tej „szkoły” rozwijają już bardzo specyficzne umiejętności.

MCh.: Trenerzy biznesu szkolą nie tylko z zagadnień „miękkich”. Dotykają także wiedzy wysoce specjalistycznej i jednocześnie mało psychologicznej. Czy dostrzega Pan jakieś różnice w sposobie prowadzenia szkoleń typowo „miękkich” (kompetencje psychospołeczne) i tych typowo „twardych” (wiedza specjalistyczna, techniczna czy narzędziowa)? Osobiście mam wrażenie, że w tej drugiej grupie nadal jest dużo sytuacji, w których szkolenie to raczej wykład niż trening trwale podnoszący jakość pracy. W jakim kierunku to się Pana zdaniem zmieni lub już zmienia?

J.H.: Jak Pan słusznie zauważył różnice są spore. Trenerzy umiejętności „twardych” często nie doceniają umiejętności komunikacyjnych czy metodologicznych, wychodząc z założenia, że najistotniejsze są kompetencje merytoryczne. Stąd też częściej pracują za pomocą biernych form, takich jak wykład czy prezentacja. Ale jest też drugi powód: dużo trudniej jest przełożyć wiedzę „twardą” czyli np. prawną, proceduralną, techniczną na metody nauczania poprzez doświadczenie. Ale da się to zrobić. Rok temu prowadziłem dla jednej instytucji projekt wewnętrznej akademii trenerskiej dla grupy w której 80% osób prowadziło szkolenia: z procedur ISO, prawne, techniczne. Wspólnym wysiłkiem udało nam się wypracować wiele ćwiczeń, które pozwalały uczestnikom szkoleń trenować się w wykorzystaniu nabywanej wiedzy na praktycznych przykładach.

Ta sytuacja już się powoli zmienia. Szczególnie szkoleniowcy, którzy od czasu do czasu natrafiają na trudne zachowania grupy, zaczynają dostrzegać, że prowadzenie szkoleń nie opiera się tylko na merytoryce, ale też na zjednywaniu ludzi oraz umiejętności wciągnięcia ich w prowadzone zajęcia.

MCh.: W swojej książce przytacza Pan wiele technik i modeli, których stosowanie może zwiększyć efektywność szkoleń. Nie ma wśród nich bardzo popularnego i powszechnie stosowanego przez trenerów cyklu Kolba. Dlaczego?

J.H.: Nie przytaczałem cyklu Kolba, bo jest on już tak wyeksploatowany i wszędzie przytaczany, że uznałem, że nie będę pisał o nim kolejny raz. Poza tym zależało mi, żeby napisać praktyczny podręcznik a nie kolejną pozycję na temat andragogiki. Co oczywiście wcale nie oznacza, że mam coś przeciwko cyklowi Kolba. Jeśli przyjrzy się Pan opisanemu w książce modelowi pracy z diagnozą, to jest nic innego jak sprowadzenie cyklu Kolba do poziomu pracy operacyjnej. Bo przecież zainscenizowanie psychodramy diagnostycznej to doświadczenie, analiza to kolbowska refleksja, teorią można nazwać wypracowanie lub przedstawienie nowego modelu postępowania a praktyka to trening tego modelu, czyli kolejne doświadczenie.

MCh.: Na czym polega nowość w „realistycznym treningu” opisywanym w Pana książce? Co odróżnia go od choćby wspomnianego przed chwilą cyklu Kolba czy opisywanego przez Pana modelu akademickiego? Zgodnie z Pańskimi założeniami jego sednem jest przeprowadzenie uczestników szkolenia przez realistyczne doświadczenie odwzorowujące ich specyfikę pracy. Mam wrażenie, że „to już było” i jest stosowane przez wielu trenerów.

J.H.: Nigdzie, o ile dobrze pamiętam, nie sygnalizowałem, że „realistyczny trening” to jakaś nowatorska metoda. Po prostu po kilkunastu latach pracy w zawodzie trenera i wyszkoleniu wielu przedstawicieli tego zawodu dostrzegam różne podejścia do pracy szkoleniowej. Przejawiają się one czasem w niuansach, ale w jakże ważnych niuansach. Bo często wpływających na efektywność. Wprowadziłem nowy termin bardziej po to, żeby pogłębić u czytelnikówświadomość tych różnic i uwypuklić taką formę pracy, która jest moim zdaniem najbardziej skuteczna w szkoleniu zapracowanych, zestresowanych, żyjących w poczuciu ciągłego niedoczasu i często nastawionych sceptycznie do szkoleń współczesnych pracowników. Z mojego doświadczenia wynika, że jeżeli nie przekonają się oni na własnej skórze, że oferowane im na szkoleniu rozwiązanie jest praktyczne, dostosowane do ich specyfiki, mogące coś zmienić na lepsze i nie dostaną go w takiej formie, która jest od razu do wykorzystania w praktyce, to szanse na realną zmianę są małe. Często spotykam się z sytuacjami, kiedy ludzie opisują jakieś szkolenie jako ciekawe, inspirujące, pełne spektakularnych case’ów i są z niego bardzo zadowoleni. A na pytanie o to, co konkretnego zmienili w życiu pod jego wpływem nie wiedzą co odpowiedzieć. Albo tłumaczą, że to były fajne rzeczy ale nie do zastosowania w ich realiach.



 

Partnerzy

Psychologia Społeczna Grupa Trenerska SkillsDesigners
PTTB Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne